Die Anreizstruktur treibt die Teams auseinander: warum alle gewinnen und das Unternehmen verliert

Ihr Paid-Akquiseteam hatte ein starkes Quartal. Der ROAS lag über Ziel. Der CPA im Rahmen. Es hat jede Kennzahl erreicht, die man ihm gesetzt hat.

Ihr CRM-Team hatte ein starkes Quartal. Die Öffnungsraten stiegen. Die Reaktivierungskampagnen liefen solide. Es hat jede Kennzahl erreicht, die man ihm gesetzt hat.

Ihr Produktteam hatte ein starkes Quartal. Die Funktionen kamen termingerecht. Die Zufriedenheitswerte blieben stabil. Es hat jede Kennzahl erreicht, die man ihm gesetzt hat.

Ihr Unternehmen hatte kein starkes Quartal. Der Umsatz war flach. Die Marge schrumpfte. Die Zahl, auf die der Vorstand schaut, lag nicht dort, wo sie sein musste.

Dieses Muster hat eine konkrete Ursache, und sie ist niemandes Schuld.

Wie falsch gesetzte Anreize tatsächlich aussehen

Jede Funktion in einem komplexen kommerziellen Betrieb wird an den Ergebnissen gemessen, die sie innerhalb ihrer eigenen Grenze erzeugt. Das Akquiseteam wird am Akquirieren gemessen. Das CRM-Team an der Interaktion. Das Produktteam an der Auslieferung. Die Finanzabteilung an der Effizienz.

Keine dieser Funktionen wird an dem gemessen, was bei den Übergaben zwischen ihnen passiert. Keine verantwortet den kommerziellen Wert, der im Übergang von einer Funktion zur nächsten verloren geht. Keine ihrer Kennzahlen erfasst den Kunden, der gewonnen wurde, auf der Website ankam, eine Produktseite vorfand, die nicht zur Anzeige passte, den Checkout abbrach, drei Tage später eine Reaktivierungs-E-Mail erhielt und still zum Wettbewerber wechselte.

Die Reise dieses Kunden berührte jede Funktion. Sie war das Versagen keiner einzelnen Kennzahl. In keinem Report taucht sie als kommerzieller Verlust auf. In der Umsatzzeile steht sie sehr wohl.

Wohin das Geld tatsächlich geht

Ein B2B-SaaS-Unternehmen mit drei Marketing-Unterteams führte nach zwei aufeinanderfolgenden Quartalen mit rückläufiger Pipeline trotz höherer Ausgaben eine interne Analyse durch. Die Einzelkennzahlen jedes Teams lagen im Rahmen.

Das Team für Paid Demand Generation erzeugte MQLs zum Ziel-CPA. Doch 62 % dieser MQLs wurden vom Vertrieb binnen 48 Stunden als unpassend abgelehnt. Das Team wurde nicht an der Annahmequote gemessen. Es wurde an Menge und Kosten pro Lead gemessen.

Das Content-Team produzierte Thought Leadership, die starkes organisches Wachstum brachte. Doch weniger als 3 % der Content-Besucher traten in den Kaufüberlegungs-Trichter ein. Das Content-Team wurde an Traffic und Interaktion gemessen. Nicht am Beitrag zur Pipeline.

Das Event-Team veranstaltete Webinare mit gesunden Anmeldequoten. Doch Webinar-Teilnehmer, die nicht ohnehin in der Vertriebspipeline waren, hatten eine Abschlussquote von 0,4 %, gegenüber 12 % bei Teilnehmern, die bereits mitten im Trichter standen. Das Event-Team wurde an Anmeldungen und Teilnahme gemessen. Nicht an zusätzlicher Pipeline.

Jedes Team war erfolgreich. Das System, das sie verbindet, versagte. Die Übergabe zwischen Marketing und Vertrieb war der Ort, an dem die Investition verloren ging.

Die strukturelle Folge

Wenn Teams auf ihre eigenen Ergebnisse incentiviert werden und die Übergaben dazwischen niemandem gehören, entsteht eine Organisation, die sehr effizient die falschen Dinge tut. Hoher ROAS, der Umsatz abgreift, der ohnehin kam. Hohe Öffnungsraten aus einem Segment, das nicht kauft. Hohe Auslieferungsgeschwindigkeit für Dinge, die das kommerzielle System gar nicht nutzen kann.

Die kommerzielle Leistung des Ganzen ist kleiner als die Summe der Teile, nicht weil die Teile schwach sind, sondern weil die Architektur, die sie verbindet, nie mit Blick auf das Ganze entworfen wurde.

Was der Blick auf das kommerzielle System zeigt

Wenn Sie die Anreizstruktur als Teil einer Prüfung des kommerziellen Systems betrachten, wird die Fehlausrichtung schnell sichtbar. Nicht als Personalproblem. Als Architekturproblem. Und das heißt, sie hat eine Architekturlösung.

Die Lösung besteht nicht darin, den Funktionen die Schuld zu geben. Sie besteht darin, die Verbindungen zwischen ihnen mit derselben Sorgfalt zu entwerfen, mit der die Funktionen selbst gebaut wurden.

Diese Entwurfsarbeit beginnt damit, genau zu verstehen, wo der kommerzielle Wert in den Übergaben verloren geht. Eine Verbindung, die Sie nicht zuerst geprüft haben, können Sie nicht neu entwerfen.