Nur Senior-Operators. Keine Agenturstruktur. Keine Junior-Ebene.
Was ich Geschäftsführern und CMOs sage, bevor sie Kunden werden
Das sind Beobachtungen aus neunzehn Jahren Arbeit mit Unternehmen im DACH-Raum. Kurz. Direkt. Geschrieben für Führungskräfte, die spüren, dass etwas im digitalen Marketing nicht aufgeht, es aber intern nicht klar benannt bekommen.
Sie sind nach Zielgruppe sortiert, weil der Druck in der Geschäftsführung anders aussieht als in der Marketingleitung, auch wenn das zugrunde liegende Strukturproblem dasselbe ist.
Claudia Misselwitz, Mitgründerin, letsrocc
Die meisten Mittelständler, die ich sehe, haben ihre digitale Präsenz organisch aufgebaut. Erst eine Website, dann SEO, dann Paid, dann Social, dann ein Marktplatz. Jeder Schritt war einzeln sinnvoll. In der Summe ist ein System entstanden, das niemand mehr überblickt.
Die erste Agentur hat gute Arbeit gemacht, bis die Ergebnisse stagnierten. Die zweite hat versprochen, alles anders zu machen. Sechs Monate später dieselben Muster. Jetzt suchen Sie die dritte und hoffen, dass diesmal jemand den Unterschied macht.
Rankings verbessern sich. Traffic wächst. Social Media Reichweite steigt. Trotzdem bleibt der Beitrag zum Geschäftsergebnis flach. Das Team kann es nicht erklären, ohne defensiv zu werden.
Jede Due Diligence, die ich begleite, offenbart dasselbe: Was im Verkaufsprospekt nach Stärke aussieht, entpuppt sich als Risiko. Hoher Traffic, der nicht konvertiert. Große Teams mit unklarer Ergebnisverantwortung. Teure Tools, die niemand ausschöpft. Attribution, die Fiktion ist.
In den meisten Unternehmen, die ich sehe, hat die Geschäftsführung ein sehr klares Bild von Produktion, Vertrieb und Finanzen. Beim Marketing hört die Klarheit auf. Das Team berichtet Kennzahlen, die niemand im Vorstand wirklich einordnen kann. Die Investition wächst, ohne dass der Zusammenhang zum Geschäftsergebnis sichtbar wird.
Die Strategie wurde präsentiert. Die Prioritäten sind gesetzt. Die Stakeholder haben zugestimmt. Passiert ist wenig. Nicht weil die Strategie falsch wäre. Sondern weil die Organisation Veränderung nicht schnell genug vom Beschluss in die Umsetzung bringt.
Der Beirat wird fragen, ob die gestiegenen Marketingausgaben gerechtfertigt sind. Das Team hat Kennzahlen vorbereitet, die intern Sinn ergeben. Ob sie den Fragen standhalten, die von außen kommen, ist eine andere Sache.
Der Marketingleiter weiß, dass die Agentursteuerung nicht funktioniert. Kann es nicht sagen, ohne die eigene Führungsleistung in Frage zu stellen. Der Vertriebsleiter weiß, dass die Leads qualitativ nicht reichen. Kann es nicht sagen, ohne den Marketingleiter zu beschädigen. Der Head of Digital weiß, dass der Tech-Stack teurer ist als nötig. Kann es nicht sagen, ohne Entscheidungen anzugreifen, die der Geschäftsführer mitgetragen hat.
Die Verkaufsunterlagen zeigen wachsenden Traffic, steigendes Engagement, modernes Tooling. Was sie nicht zeigen: Wie viel davon in Umsatz mündet. Wie abhängig das Wachstum von bezahlten Kanälen ist. Wie teuer die Kundengewinnung tatsächlich ist, wenn man alle Kosten einrechnet.
Marketing erkennt, dass die Website Besucher verliert, weil der Checkout schlecht funktioniert. Kann nichts ändern, weil der Checkout dem E-Commerce-Team gehört. E-Commerce sieht, dass Produktdaten lückenhaft sind. Kann nichts ändern, weil das Produktmanagement die Stammdaten pflegt. Produktmanagement sieht, dass Kampagnen an der Zielgruppe vorbeigehen. Kann nichts ändern, weil Marketing die Kampagnen steuert.
Sie präsentieren im Vorstand: Impressions steigen, CTR verbessert sich, CPL sinkt. Alles geht in die richtige Richtung. Finance legt am nächsten Tag eine eigene Auswertung vor: Deckungsbeitrag sinkt, Kundenqualität verschlechtert sich, Payback-Perioden verlängern sich.
Paid Search bekommt die Conversion zugeschrieben, die organischer Content vorbereitet hat. Sie berichten den ROAS von Paid. Finance rechnet die tatsächlichen Akquisitionskosten und sieht Verluste. Der Vorstand fragt, ob Marketing versteht, was es kostet, einen Kunden zu gewinnen.
Paid, SEO, Content, Social, E-Mail, Analytics, Marketing Ops. Jede Funktion besetzt. Teures Team. Überschaubare Ergebnisse. Der Vorstand vergleicht Headcount mit Umsatzbeitrag und stellt Fragen, auf die es keine einfache Antwort gibt.
Jeder Launch erfordert Abstimmung mit Vertrieb, Produkt, Rechtsabteilung, Operations. Jede Abteilung hat Einwände. Jede optimiert die eigenen Rahmenbedingungen statt den Kampagnenerfolg. Marketing will schnell handeln. Legal will prüfen. Vertrieb will anderes Targeting.
Der Geschäftsführer kommt aus der Technik. Der CFO denkt in Bilanzen. Der Vertriebsleiter misst Abschlüsse. Wenn Sie erklären, warum Markenaufbau drei Quartale braucht oder warum Attribution komplex ist, sehen Sie, wie die Aufmerksamkeit nachlässt.
Umsatzverfehlung. Der CFO präsentiert Einsparmöglichkeiten. Das Marketingbudget erscheint als naheliegend, weil der Vorstand es als variablen Kostenblock sieht, nicht als Investition in Umsatz.
SEA, SEO, Social Paid, Social Organic, Display, E-Mail, Affiliate, Content, PR, Events. Jeder Kanal hat einen Verantwortlichen. Jeder meldet positive Entwicklung. Wenn Sie fragen, welche Kanäle tatsächlich profitabel Kunden gewinnen, dauert die Antwort Wochen.
Letzte Woche des Quartals: hektisch Lücken schließen. Erste Woche danach: Analyse. Zweite Woche: Vorstandspräsentation bauen. Dritte Woche: Performance verteidigen. Vierte Woche: beschlossene Maßnahmen umsetzen. Dann beginnt der Zyklus von vorn.
Jeder CMO, der eine neue Position antritt, stellt in den ersten dreißig Tagen dieselben Fragen. Warum stimmt das Attributionsmodell nicht und warum hat es niemand korrigiert. Warum ist der Tech-Stack teuer, aber unterausgelastet. Warum ist das Team groß, aber langsam.
CTR gestiegen. CPC gesunken. Conversion Rate verbessert. Revenue per Session sinkt. Die Optimierung hat geliefert, was die Messung verlangt hat. Nur hat die Messung nicht das gemessen, was dem Unternehmen wichtig ist.
Das Muster ist meist strukturell. Die Selbstdiagnose dauert drei Minuten. Das Marketing MRI dauert sechs Wochen. Beide sind dafür gebaut, sichtbar zu machen, was das kommerzielle System tatsächlich bremst.